Skąd się biorą kompetencje, czyli o kompetencyjnym profilowaniu stanowiska

Analizując dane stanowisko pracy, zastanów się jaki jest jego cel. Odpowiedz na pytanie, czy jest to stanowisko specjalistyczne (czyli nieposiadające pod sobą zespołu ludzi), czy jest to stanowisko kierownicze/menedżerskie (czyli takie, któremu podlega zespół pracowników). Jeżeli to drugie, jednym z jego celów jest zarządzanie podległym zespołem. W przypadku stanowiska specjalistycznego zastanów się czemu w głównej mierze ma ono służyć. Realizacji sprzedaży na określonym poziomie, świadczeniu konkretnej usługi (np. prowadzenie X dni szkoleniowych w kwartale na określonym poziomie jakości)? Dąż do dookreślenia celu w sposób mierzalny i konkretny.

Do każdego celu dookreśl zadania, które pozwolą zrealizować dany cel. Na stanowisku kierowniczym zadania w obszarze celu, jakim jest zarządzanie podległym zespołem, powinny odnosić się do takich działań jak: tworzenie zespołu, wyznaczanie celów i zadań, rozwój, motywowanie i ocenianie pracowników. Jeśli stanowisko ma charakter sprzedażowy zadaniami mogą być: nawiązywanie kontaktu z klientem, przygotowywanie pisemnych ofert, prowadzenie rozmów i negocjacji handlowych, podtrzymywanie kontaktu z klientem, dodatkowa sprzedaż. Na tym etapie ważna jest reguła: im wyższe stanowisko, tym mniej doprecyzowane zadania. Na szczegółach skoncentruj się na stanowiskach niższego szczebla, gdzie pracownikowi trzeba podpowiedzieć, jakie są oczekiwania wobec jego osoby.

To trudne sytuacje sprawdzają kompetencje pracownika. Zdarzenia krytyczne to wszelkie zewnętrzne, tkwiące w otoczeniu czynniki, które mogą utrudnić realizację celu i zadań. W odniesieniu do poszczególnych zadań zastanów się zatem, z jakimi trudnościami może spotkać się pracownik. W kontekście zarządzania ludźmi może to być: spadek motywacji podległego pracownika, brak jego umiejętności w nowym projekcie, brak dotrzymywania terminów wykonywania zadań. Przykłady zdarzeń krytycznych to: roszczeniowy i/lub ukierunkowany na cenę klient, nowy konkurent na rynku, zmiana przepisów. Ważna zasada: zdarzenie krytyczne to czynnik zewnętrzny, nie może nim być element, który zależy bezpośrednio od pracownika.

Zachowania wskaźnikowe to inaczej optymalne zachowania w trudnej sytuacji. Aby je dookreślić weź pod uwagę kulturę organizacyjną twojej firmy, pisane i niepisane zasady i reguły, strategię i wizerunek, do którego dąży firma. Nakreśl jak w odniesieniu do poszczególnych zdarzeń krytycznych powinien się zachować pracownik np. w sytuacji braku dotrzymywania terminów przez podwładnego diagnozuje przyczynę opóźnienia, udziela konstruktywnej informacji zwrotnej, dookreśla działania na przyszłość.

Po analitycznej pracy czas na działanie „na wyczucie", czyli...? Każde zachowanie wskaźnikowe nazwij określoną kompetencją (wpisz nazwę kompetencji obok zachowania). Dlaczego? Ponieważ kompetencja to nic innego jak skuteczne, efektywne, zgodne z polityką firmy zachowanie w trudnej sytuacji. To jaką kompetencję dopasujesz do zachowania wskaźnikowego, jakie przyjmiesz nazewnictwo zależy wyłącznie od ciebie, twojego doświadczenia i wyczucia. Gdy tego dokonasz, przeanalizuj, które kompetencje powtarzają się najczęściej i wybierz od 5 do 10 z nich (6-8 to optimum). W ten sposób stworzysz profil kompetencyjny.

Kompetencyjne profilowanie stanowiska jest pracochłonne, ale możesz wykorzystać je niemal w każdym procesie HR - od opisu stanowiska pracy (w całości), przez przygotowania ogłoszenia o pracę (cele, zadania), rozmowę kwalifikacyjną (cele, zadania, zdarzenia krytyczne), plan działań szkoleniowych (zdarzenia krytyczne, zachowania optymalne), aż po system motywacji (jak wcześniej). O tym jak to robić w następnych artykułach „Dobre HR Praktyki". Już dziś zapraszam!

Autor: Anna Dolot, Ekspert HR, Grupa ATERIMA

Artykuł ukazał się w portalu hrnews.pl