Case study

W dwóch oddzielnych organizacjach funkcjonowały dwa zespoły: każdy był zarządzany przez menedżera (nazwijmy ich menedżerami A i B), który w opisywanej branży był prekursorem i innowatorem. Robili rzeczy znaczące, ważne społecznie, jednocześnie obciążające psychicznie – ze względu na innowacyjny charakter i negatywne konsekwencje w przypadku jakichkolwiek niepowodzeń i błędów. Jednak w podejściu do pracowników różnica między obydwoma menedżerami była zasadnicza.

Pierwszy (A) tworzył zespół, w którym (mimo różnicy wieku i hierarchii) panowały partnerskie relacje, miała miejsce wymiana nie tylko wiedzy, ale i pomysłów, widoczny był efekt synergii. Menedżer A angażował pracowników w najtrudniejsze projekty, czuwając nad ich właściwym przebiegiem, potrafił docenić, zaufać i przyznać się do błędu. Fakt – bywał porywczy, był wymagający, ale wymagał od wszystkich tak samo, od siebie (przede wszystkim) również.

Tymczasem drugi menedżer (B) ponad wymianę wiedzy, wspieranie młodszych pracowników, cenił sobie hierarchię i formalności. Trudno mu było dopuszczać swoich pracowników do rozwojowych projektów. Wiedzę zatrzymywał dla siebie. Nie tylko nie uczył fachu, ale nie rozwijał także potrzebnych kompetencji, wprowadzając ciężką atmosferę w zespole, zakrawającą o niezdrową rywalizację.

Po wielu latach zarządzania poszczególnymi zespołami w pierwszym pracowali wybitni specjaliści, którzy mogli samodzielnie prowadzić najtrudniejsze projekty. Jeden z nich z powodzeniem zastąpił menedżera A, który najpierw zaczął rozwijać się w innych obszarach, a później odszedł na zasłużoną emeryturę. Inni jego podopieczni mogli specjalizować się w węższych obszarach lub zająć najwyższe, menedżerskie stanowiska w innych oddziałach organizacji. Byli wdzięczni swojemu szefowi za wszystkie te lata ciężkiej, ale dającej ogromną satysfakcję pracy. To była niesamowita, wieloletnia, głęboka relacja.

Gorzej wyglądała sytuacja w drugim przypadku. Następców menedżera B nie było. Była natomiast zawiść, żal, niespełnione oczekiwania i zawiedzione ambicje. Cały proces trwał wiele lat. Ze względu na branżę pozytywne i negatywne skutki odczuli nie tylko pracownicy opisywanych organizacji, ale – mówiąc krótko – całe polskie społeczeństwo. Zarówno menedżer A jak i B jako młodzi ludzie funkcjonowali w podobnym, zhierarchizowanym i sformalizowanym środowisku. Obaj musieli odczuwać jego negatywne skutki. Pierwszy myślał „to nikomu nie służy” i zaczął zmieniać swoje otoczenie – narażając się na nieprzychylne komentarze, czym się nie zrażał i konsekwentnie robił swoje. Drugi przyjął klasyczną postawę „ja miałem trudno, inni też muszą tak mieć”. Skutki – jak wynika z opisu – były jednoznaczne.

Wnioski

  1. Nie ma znaczenia w jakiej branży działasz. Dobrze wykonana praca, dobrzy specjaliści, właściwie wykonane zadania są potrzebne wszędzie. Każdy z nas chce być potraktowany rzetelnie u lekarza, fryzjera, mechanika samochodowego czy w sądzie. Do tego potrzebni są dobrzy fachowcy.
  2. Dzielenie się wiedzą nie polega na podawaniu na talerzu gotowych rozwiązań, prowadzeniu za rękę, rozwijaniu czerwonego dywanu przed młodym człowiekiem. Chodzi bardziej o inspirowanie, podpowiadanie, przestrzeganie, wyznaczanie celów i feedbackowanie. Tak jak dziecko uczy się pewnych wzorców zachowań od swoich rodziców, tak młody człowiek uczy się określonego sposobu działania u swojego pracodawcy. Szef uczy, które zachowania są promowane, a które są niedopuszczalne. Na tym polega rozwój.
  3. Umiejętność dzielenia się wiedzą świadczy o pewności siebie, poczuciu własnej wartości. Potrafią to robić Ci, którzy z jednej strony są dobrzy w tym co robią, z drugiej wiedzą, czym jest empatia. Powielanie negatywnych wzorców na zasadzie: „mnie nikt nie pomagał, ja sam przez to musiałem przechodzić, niech inni poznają, jak to jest” jest ogromnym błędem i z pewnością nie świadczy o mądrości czy człowieczeństwie „doświadczonego”. Wszyscy na tym tracą.
  4. Dzielenie się wiedzą buduje lojalność u pracownika. Można wymyślać najbardziej wyszukane benefity, z których większość jest prosta do powielenia. Dobry szef, który uczy, rozwija to nadal unikat.
  5. Jesteś młody – szukaj organizacji, zespołu, w którym będziesz miał szefa, który będzie chciał Ci pomóc w rozwoju. Nie ma lepszego, szybszego i efektywniejszego sposobu na bycie profesjonalistą. Pamiętaj, aby umieć się za to odwdzięczyć lojalnością i pracowitością.

Na rozwoju zyskują wszyscy. Zapominają lub nie wiedzą o tym ci, którzy mają niskie poczucie własnej wartości lub są egoistami. Takim ludziom na dłuższą metę zawsze jest trudniej i gorzej w życiu.

 

Artykuł został opublikowany w portalu hrpolska.pl