Co naprawdę pokazują dane GUS o zatrudnieniu?
Według danych GUS opublikowanych 10 sierpnia 2026 roku w III kwartale 2025 roku nawiązano 687,3 tys. stosunków pracy, a zakończono 799,3 tys. Różnica wyniosła 112 tys. Był to trzeci kolejny kwartał, w którym liczba nawiązań była niższa od liczby zakończeń:
- w I kwartale 2025 roku różnica wyniosła 10,8 tys.,
- w II kwartale wzrosła do 94 tys.,
- w III kwartale osiągnęła 112 tys.
Nie oznacza to jednak, że w III kwartale pracę straciło 112 tys. osób ani że zlikwidowano dokładnie tyle etatów. Statystyka obejmuje zdarzenia odnotowane w rejestrach ZUS, niezależnie od wymiaru etatu oraz od tego, czy dana praca była pracą główną. Uwzględnia także różne przyczyny zakończenia zatrudnienia. W III kwartale 50,2% zakończeń stosunku pracy nastąpiło na mocy porozumienia stron.
O zmianie liczby etatów więcej mówi osobna statystyka GUS. W czerwcu 2026 roku przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw wyniosło 6375,3 tys. w przeliczeniu na pełne etaty i było o 0,9% niższe niż rok wcześniej.
Oba zestawy danych różnią się zakresem, metodą i okresem odniesienia, dlatego nie należy porównywać ich bezpośrednio. Pierwszy opisuje liczbę zdarzeń związanych z nawiązaniem i zakończeniem stosunku pracy, drugi liczbę pełnych etatów w sektorze przedsiębiorstw. Razem wskazują jednak na ostrożniejsze podejście firm do zatrudnienia i rosnące znaczenie elastycznego planowania obsady.
Mniej etatów nie oznacza, że pracy ubywa w każdym obszarze
Spadek przeciętnego zatrudnienia nie oznacza, że każdy zakład ogranicza produkcję ani że we wszystkich działach można zmniejszyć obsadę w takim samym stopniu. W części firm zamrożenie rekrutacji będzie uzasadnione. Problem pojawia się wtedy, gdy redukcje są prowadzone jednakowo w całej organizacji, bez uwzględnienia znaczenia poszczególnych stanowisk dla ciągłości procesów.
W produkcji i logistyce zapotrzebowanie na pracowników rzadko zmienia się równomiernie. Niższy portfel zamówień może zmniejszyć obciążenie jednej linii, a jednocześnie nie ograniczyć potrzeb w takich obszarach jak:
- utrzymanie ruchu,
- kontrola jakości,
- magazyn,
- kompletacja zamówień,
- obsługa procesów wymagających specjalistycznych uprawnień.
Sytuacja może również szybko się odwrócić. Wystarczy większe zlecenie, rozpoczęcie sezonu, uruchomienie dodatkowej zmiany lub wzrost absencji. Firma, która ograniczy obsadę bez planu jej odbudowy, może obniżyć bieżące koszty, ale jednocześnie zwiększyć ryzyko:
- nadgodzin i przeciążenia kluczowych pracowników,
- opóźnień w realizacji zamówień,
- błędów produkcyjnych i spadku jakości,
- obciążenia brygadzistów dodatkowymi obowiązkami wdrożeniowymi,
- rekrutacji prowadzonej pod presją czasu.
Największym zagrożeniem nie jest samo ograniczenie zatrudnienia, lecz utrata zdolności do szybkiego zwiększenia obsady wtedy, gdy ponownie będzie potrzebna.
Redukcja bez planu czy stały rdzeń i elastyczna obsada?
Scenariusz 1: ograniczenie zatrudnienia bez planu odbudowy
Po spadku zamówień zakład zamraża rekrutację i zmniejsza stałą obsadę. Kilka tygodni później pojawia się większe zlecenie. Firma uruchamia nadgodziny i rozpoczyna pilną rekrutację, a nowi pracownicy przechodzą skrócone wdrożenie. Brygadziści zamiast nadzorować produkcję zajmują się szkoleniem zespołu. Rośnie ryzyko błędów, przeciążenia pracowników i opóźnień.
Oszczędność osiągnięta w jednym miesiącu może zostać szybko zniwelowana przez koszty rekrutacji awaryjnej, nadgodzin i niższej wydajności nowych osób.
Scenariusz 2: stały rdzeń zespołu i elastyczna część obsady
Firma określa stanowiska kluczowe dla ciągłości procesów i utrzymuje ich stałą obsadę. Dla zadań, których liczba zależy od wolumenu, przygotowuje z agencją pracy tymczasowej:
- profile poszukiwanych kandydatów,
- przewidywany czas rekrutacji,
- zasady wdrożenia,
- progi uruchomienia dodatkowej obsady,
- realny termin rozpoczęcia pracy.
Dzięki temu zakład nie utrzymuje nadmiernego zatrudnienia w okresie mniejszego zapotrzebowania, ale zachowuje możliwość zwiększenia zespołu, zanim niedobór pracowników zacznie blokować realizację zamówień.
Jak przygotować elastyczny model zatrudnienia?
1. Oddziel stanowiska krytyczne od zależnych od wolumenu
Określ, które role muszą pozostać obsadzone niezależnie od liczby zamówień. Zwykle są to stanowiska wymagające doświadczenia, specjalistycznych uprawnień lub dobrej znajomości procesów. Następnie wskaż zadania, których liczba rzeczywiście rośnie i maleje wraz z obciążeniem zakładu.
Takie rozróżnienie pozwala chronić wiedzę operacyjną i nie ograniczać zatrudnienia w miejscach, w których późniejsze odtworzenie kompetencji byłoby trudne lub kosztowne.
2. Wyznacz moment uruchomienia rekrutacji
Rekrutacja nie powinna rozpoczynać się dopiero wtedy, gdy brak pracowników wpływa już na terminowość zamówień. Warto wcześniej określić mierzalne sygnały, takie jak:
- prognozowany wolumen produkcji,
- potwierdzenie większego zamówienia,
- planowane uruchomienie dodatkowej zmiany,
- wzrost liczby nadgodzin,
- podwyższony poziom absencji,
- spadek realizacji planu produkcyjnego.
Progi powinny uwzględniać nie tylko czas rekrutacji, lecz także badania, formalności, szkolenia i wdrożenie pracowników.
3. Przygotuj proces, zanim pojawi się pilna potrzeba
Z agencją warto wcześniej uzgodnić wymagania wobec kandydatów, przewidywany czas pozyskania pracowników, sposób wdrożenia oraz najwcześniejszy możliwy termin rozpoczęcia pracy. Jeżeli zespół ma obejmować cudzoziemców, w harmonogramie należy również uwzględnić czas potrzebny na legalizację zatrudnienia.
Przed uruchomieniem pracy tymczasowej trzeba też sprawdzić ograniczenia prawne. Zgodnie z art. 8 pkt 3 ustawy o zatrudnianiu pracowników tymczasowych pracownikowi tymczasowemu nie można powierzyć pracy tego samego rodzaju co praca wykonywana przez osobę, z którą w ciągu trzech poprzednich miesięcy rozwiązano stosunek pracy z przyczyn niedotyczących pracowników. Zakaz ma zastosowanie, jeżeli praca tymczasowa miałaby być wykonywana w jednostce organizacyjnej pracodawcy użytkownika położonej w gminie, na której terenie znajduje się lub znajdowała jednostka zatrudniająca zwolnionego pracownika. Taki przypadek należy zweryfikować z agencją przed rozpoczęciem rekrutacji.
4. Policz koszt całego scenariusza
Porównując różne warianty obsady, nie należy brać pod uwagę wyłącznie miesięcznych wynagrodzeń. Do kosztu ograniczenia zatrudnienia mogą później dojść:
- nadgodziny,
- ponowna rekrutacja,
- badania i wdrożenie nowych pracowników,
- czas poświęcony przez brygadzistów i liderów zmian,
- przejściowy spadek wydajności,
- błędy jakościowe i opóźnienia,
- utrata wiedzy procesowej.
Decyzja, która obniża koszty w krótkim okresie, nie zawsze okazuje się najtańsza w perspektywie kilku miesięcy.
Kiedy elastyczna obsada ma sens?
Praca tymczasowa nie jest uniwersalnym rozwiązaniem dla każdego stanowiska i każdej firmy. Największą wartość przynosi tam, gdzie zapotrzebowanie na pracowników zmienia się wraz z sezonem, wolumenem zamówień, uruchomieniem dodatkowych zmian lub poziomem absencji.
W przypadku stanowisk wymagających długiego wdrożenia, unikalnych kompetencji albo głębokiej znajomości procesów bezpieczniejsze może być utrzymanie stałej obsady. Dlatego właściwy model nie polega na zastępowaniu całego zespołu pracownikami tymczasowymi, lecz na świadomym podziale ról na stały rdzeń i elastyczną część dopasowaną do zmian obciążenia.
Jak zachować kontrolę nad kosztami i ciągłością pracy?
Spadek liczby etatów nie powinien prowadzić do prostego wyboru między dalszym zatrudnianiem a redukcją. Skuteczniejszy jest model warstwowy, w którym:
- stały rdzeń zespołu chroni wiedzę i ciągłość procesów,
- elastyczna część obsady pozwala reagować na zmiany wolumenu,
- rekrutacja rozpoczyna się na podstawie wcześniej ustalonych wskaźników,
- decyzje kadrowe wynikają z danych operacyjnych, a nie z presji chwili.
Chcesz ustalić, które stanowiska powinny tworzyć stały rdzeń zespołu, a które można objąć elastycznym modelem obsady? ATERIMA WORK pomoże Ci przygotować scenariusze na spadek i odbicie zamówień, zaplanować rekrutację oraz ograniczyć ryzyko kosztownych działań awaryjnych. Skontaktuj się z nami i sprawdź co zyskasz.
